Занятие 5

 

УЧЕБНОЕ ЗАНЯТИЕ №5

Тема: «Определение актуальности проекта, фактор успеха»

Вопросы:

Вопрос: Актуальность и эффективность проекта

Литература:

1.         Виноградова, Надежда Александровна Научно-исследовательская работа студента. Технология написания и оформления доклада, реферата, курсовой и выпускной квалификационной работы. Учебное пособие для студентов учреждений среднего профессионального образования / Виноградова Надежда Александровна. - М.: Академия (Academia), 2015.

2.         Комарова, И.В. Технология проектно-исследовательской деятельности школьников в условиях ФГОС / И.В. Комарова. — Санкт-Петербург : КАРО, 2015. — 128 с. — (Петербургский вектор введения ФГОС основного общего образования). - ISBN 978-5-9925-0986-1. - Текст : электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/1044056

3.         Опыт организации исследовательской деятельности обучающихся : учебное пособие / М. Н. Гринько, И. Н. Мешерякова, А. Н. Персунько [и др.] ; под общ. ред. А. Н. Моисеевой. - Москва : ФЛИНТА, 2016. - 152 с. - ISBN 978-5-9765-2584-9. - Текст : электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/document?id=357614 (дата обращения: 03.06.2020)

4.         Организация исследовательской деятельности в процессе обучения естественнонаучным дисциплинам в школе и вузе : монография / П. Ю. Романов, Т. П. Злыднева, Т. Е. Романова [и др.]. — Москва : ИНФРА-М, 2020. — 260 с. — (Научная мысль). — DOI 10.12737/25280. - ISBN 978-5-16-105530-4. - Текст : электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/document?id=350963 (дата обращения: 03.06.2020)

5.         Основы исследовательской деятельности: Учебное пособие / С.А. Петрова, И.А. Ясинская. - Москва : Форум, 2010. - 208 с.: ил.; 60x90 1/16. - (Профессиональное образование). (переплет) ISBN 978-5-91134-408-5 - Текст : электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/document?id=141265 (дата обращения: 03.06.2020)

 

Вопрос: Актуальность и эффективность проекта

Актуальность проекта определяется тем, насколько значима для общества (сообщества, группы людей или организаций, с ориентацией на потребности которых строится проект) социальная проблема, решению которой призван способствовать проект

Эффект актуальности

Если деятельность УЖЕ неактуальна, лучше ей не заниматься, как бы того ни хотелось. Если деятельность ЕЩЕ неактуальна, то вы можете хорошенько приготовиться и ждать своего часа. Либо поторопить события.
Идеи делятся на две категории — «ваши» и «общие». Если вы сможете сделать так, чтобы «ваши» идеи стали «общими», то вы и ваши дела станут востребованы в обществе. Поэтому, если в общественном сознании проблема, на решение которой направлен ваш проект, не стала осознаваемой всеми, то просто напросто помогите обществу ее осмыслить. «Сделайте» ее «проблемой большинства»

«Для того чтобы какая-либо социальная идея стала реальностью, она должна завоевать умы большинства» (Ильинский И.М. Молодежь и молодежная политика. М.: "ГОЛОС", 2001).

Любая же осознаваемая проблема аккумулирует вокруг себя многие ресурсы, которые общество планирует отдать для ее решения. Таким образом, она создает «ресурсное поле» или «банк ресурсов» (политических, финансовых, человеческих и прочих), который требует своего освоения. Формируется масса предложений по решению проблемы со стороны профессионалов (и не очень), готовых эффективно (и не очень) освоить указанные ресурсы. Поэтому если проблема, над решением которой вы собираетесь работать, осознается обществом как актуальная и опасная, то над ней, скорее всего, уже работают десятки или сотни специалистов. В этом случае вам необходимо предложить более дешевые, но эффективные способы, инновационные подходы и т.п.

Методы определения актуальности

Если проблема актуальна, то вы не можете о ней не знать. Просто потому, что о ней будут говорить все — писать в газетах, показывать по телевизору, обсуждать бабушки на лавочках и мужики на работе. Будут разыгрываться гранты в министерствах и фондах и прочее.

Поэтому если вам кажется, что в какой-либо области пора что-то изменить к лучшему, то выполните следующие действия:

1.      Почитайте местную (и не только) прессу.

2.      Пообщайтесь с представителями политического руководства (администрацией, депутатами).

3.      Пообщайтесь с экспертами или изучите их мнение дистанционно.

4.      Проведите исследование (и/или обязательно ознакомьтесь с существующими).

5.      Проанализируйте ситуацию с грантодающими структурами (кто и что поддерживает).

6.      Проанализируйте сообщения в Интернете о схожей проблеме, ее действии и эффекте, способах решения.

7.      Свои мысли обсудите с коллегами, друзьями и просто интересными людьми.

Все это поможет вам сформировать так называемый «информационный массив» и определить, к какому из типов актуальности относится ваша идея.

Почему значительная часть проектов продолжает терпеть неудачу даже при возрастающей сосредоточенности на качестве управления проектами и увеличении числа опытных и компетентных руководителей проектов?

Институт Санкт-Галлена и Международный институт обучающих организаций и инноваций в Мюнхене проводил исследования причин успешных и неуспешных проектов. Они пришли к выводу, что причины неудач имеют в меньшей степени промышленно-экономический или технический характер, а во многом связаны с культурой предпринимательства, коммуникационными и информационными процессами на проекте .

По мнению А. Головина, проект потерпит неудачу в трех случаях [5]:

·                 когда разрабатываются нереальные планы или их не пересматривают в случае необходимости. Это означает, что они будут сорваны;

·                 когда разработчик проекта не знаком с проектным менеджментом и управляет проектом как обычной деятельностью. Тогда руководители подразделений не знают что выполнять: основную работу или задания по проекту;

·                 когда разработчик проекта при создании команды проекта ориентируется не на личные качества, а на должности. Тогда члены команды проекта не в состоянии выполнять задания по проекту.

Неточно определенные предоставляемые результаты и масштаб, отсутствие заинтересованности организации, плохое распределение ресурсов и контроль над риском, плохое управление проектом, компоненты которого не соответствуют целевому назначению, и т.д. – любая из данных причин может вызвать неудачу проекта.

Основной причиной проблем с проектом называют способность менеджера проекта работать с проблемами, сокращая риски. Он должен быть сильным лидером, способным общаться с руководством компании и оправдывать ожидания в управлении ресурсами

Плохое определение проекта также является главной причиной его неудачи, начиная с этапа его утверждения. Недостаточный уровень отчетности и ответственности на соответствующем вышестоящем уровне отрицательно влияет на успех проекта на протяжении всего его жизненного цикла. Если заказчик не управляет проектом или не особо заинтересован в нем, имеется вероятность неудачи проекта.

В целом следует отметить, что главными причинами неудач проектов являются:

·                 Требования: Неясные, отсутствие взаимопонимания, отсутствие приоритетов, противоречивые, двусмысленные, неточные.

·                 Ресурсы: Недостаток ресурсов, конфликты за ресурсы, текучка ключевых ресурсов, плохое планирование.

·                 Сроки: Слишком сжатые, нереалистичные, слишком оптимистичные.

·                 Планирование: основано на недостаточных данных, не все учтено, недостаточно деталей, ошибочные расчеты.

·                 Риски: Не идентифицированные или выдуманные, отсутствие управления.

Группа Стэндиш уверена, что самые важные факторы успеха или неудачи проекта таковы, в порядке важности :

·                 Степень вовлеченности заказчика.

·                 Поддержка высшего руководства.

·                 Опытный руководитель проекта.

Согласно исследований как зарубежных, так и отечественных специалистов, большинство препятствий, мешающих исправить ситуацию с проваливающимся проектом, это :

·                 убедить владельцев в необходимости принять изменения, необходимые для доведения проекта до успешного завершения, невзирая на изменения в масштабах, бюджете, ресурсах и т.д.;

·                 плохая связь и вовлечение владельцев, недостаток ясности и доверия;

·                 противоречивые политики и приоритеты;

·                 проблема с поиском достаточно квалифицированных ресурсов для завершения проекта;

·                 недостаток методологии или процессов для возвращения проекта в успешное русло.

В процессе исследования было выявлено много факторов, влияющих на успех в исправлении ситуации с проектом, но самый главный — это менеджер проекта, который является самым важным членом команды, способным повлиять на результат, сократив риски или вообще избавившись от них. Обычно именно менеджер проекта отвечает за спасение проблемного проекта.

Среди других факторов в деле успешного завершения проблемного проекта были: наличие стандартной методологии ведения или спасения проблемного проекта, размер фирмы и индустрия, в которой она ведет бизнес.

Главное в деле спасения проблемного проекта — это усилия. Как только фирма решает направить энергию на решение проблем, подвергших проект опасности, шансы его на успешное завершение возрастают.

Решение о спасении проекта принимают: высшее руководство (в 50% компаний), спонсор (16%), руководитель отдела (16%) или менеджер проекта (13%) [8]. В небольших фирмах спонсор (24%) или менеджер проекта (24%) имеют гораздо больше власти в плане голоса за спасение проекта. Реже это решение принимает глава отдела (5%).

Обобщение практического опыта управления проектами показывает, что чаще всего шаги, направленные на спасение проекта, это [9]:

·                 модернизация коммуникации и управления (62%);

·                 пересмотр задач проекта — сокращение его масштабов, пересмотр финансирования (60%);

·                 добавление или удаление ресурсов (58%);

·                 решение технических проблем (49%);

·                 замена менеджера проекта или привлечение консультанта (36%).

Фирмы, у которых нет методологии, чаще предпочитают заменять менеджера проекта, чем те, у которых методология освоена (22% и 9% соответственно) [10] . Они также чаще привлекают сторонних консультантов для спасения проекта (26% против 11%).

Обычно операции по спасению проблемного проекта довольно успешны. Почти три четверти проблемных проектов (74%) в итоге успешно завершены, 18% еще в процессе, поэтому окончательные результаты не известны. Только 4% действительно провалены, и 3% закрыты из бизнес-соображений.

Для успешной реализации проекта имеются два существенных фактора. Первый из них — это скорее техническая сторона проект-менеджмента. С ним связаны, главным образом, планирование и оценка затрат, управление и контроль за исполнением проекта, управление рисками, управление качеством, проектная документация и оценка результатов. Вторым фактором является управленческая компетенция руководителя проекта.

Компании, у которых не принята стандартная методология ведения проекта, не всегда ценят эти умения и навыки, чем те, у которых такая методология присутствует (78% первых высказались о важности квалификации менеджера проекта и 96% — вторых).

Почти все организации-респонденты (92%) отметили, что умения и навыки менеджера проекта очень важны (64%) или просто важны (28%) для успеха операции по спасению проблемного проекта.

Важно, чтобы ответственность за выполнение проекта на всех этапах управления (планирование, реализация, контроль, анализ, внесение изменений) нес один человек – менеджер проекта. Это позволит сфокусировать зону ответственности и повысить эффективность процесса принятия решений.

Успешная реализация проекта зависит не только от руководителей проекта и вышестоящих лиц, но и от множества других участников проектной группы. Их действия также должны быть регламентированы, мотивированы и направлены на получение не только своевременного, но и качественного результата.

Важной составляющей является целостная ролевая концепция управления каждым отдельным проектом и всем портфелем. Должны быть определены роли, их место в организационной структуре, права и обязанности, квалификационные требования. Примером проектных ролей могут быть: руководитель проекта, ассистент проекта, специалист по девелопменту, менеджер по строительству, специалист по строительству, координатор по строительству, специалист по оформлению, специалист-сметчик и т.д.

Еще один критерий успеха на проекте – это умение выбрать «основную точку приложения усилий», умение сосредоточиться на приоритетных задачах, решение которых приводит к существенному продвижению к цели.

Цели проекта достигаются действием. Руководитель проекта обязан постоянно отслеживать выполнение этапов проекта в установленные сроки и расход ресурсов. Потерянное время не всегда можно наверстать, даже наращивая ресурсы.

Удивительно, что даже самый искусно спланированный проект может достигнуть момента, когда трудно будет определить, как идут дела. Но именно это и нужно знать, чтобы направлять усилия к цели. Без той или иной системы мониторинга — отслеживания выполнения работ — невозможно быть уверенным, что менеджер «держит руку на пульсе» проекта.

Своевременное и точное действие лежит в основе успеха любого проекта, фундамент которого составляет организационная дисциплина – умение действовать «здесь и сейчас». Опыт проектной деятельности показывает, что соблюдение дисциплины и обязательности всех участников проекта на порядок увеличивает шанс на успех.

Среди других факторов успеха проектного управления следует назвать:

·                 введение опытного менеджера проекта и делегирование ему достаточно прав для внесения необходимых изменений;

·                 привлечение дополнительных, квалифицированных ресурсов;

·                 увеличение бюджета;

·                 открытая коммуникация, определение ожиданий и распределение обязанностей среди ответственных лиц;

·                 перепланировка проекта.

Опрос опытных менеджеров проекта с целью выяснения того, какова наиболее важная составляющая успеха проекта, показал, что это его выполнение. Гораздо чаще проекты буксуют от невыполнения обязательств, чем от любых ошибок в планировании или назначении ресурсов.

Все начинается сверху. Руководство должно осознавать стоимость и масштабы проекта. Утвердить смету проекта недостаточно. Для успеха проекта все его участники должны знать, что руководство целиком поддерживает данное мероприятие, проект имеет высший приоритет, а его успех напрямую связан с будущим предприятия.

Руководство, благодаря своему положению, может оказать важное позитивное влияние на процесс осмысления использования ресурсов в проекте. Оно может помочь убедиться еще до начала проекта, насколько разумно планирование ресурсов. Может настоять на разработке дополнительных сценариев, позволяющих наверстывать упущенное, учитывая, что возможно, а что нет.

Без формирования определенной культуры выполнения проектов менеджер проекта бессилен влиять на его продвижение к цели. Целевые даты установлены, потом пропущены — расписание проекта становится скорее пожеланием, чем планом действия. При этом теряет каждый, но больше всего — компания. Обязательства исполнителей должны быть согласованы с соответствующими обязательствами руководства.

Менеджер не может двигаться вперед без реальных согласованных действий команды проекта. В зависимости от размаха проекта, это согласование может заменяться назначением работ участникам проекта. Во многих случаях, команда проекта состоит из сотрудников всех подразделений компании. Если члены команды не уделяют должного внимания работе по проекту, считая эту работу менее важной, чем их повседневные обязанности, проект будет дрейфовать, и незаметно, но закономерно придет к катастрофе.

Если обязательства выполняются, то и проект движется вперед. Но, для того, чтобы все происходило вовремя, необходимо подготовить расписание проекта. Рабочий план – это расписание, служащее в качестве реальной модели ожидаемого поведения проекта.

Для менеджеров проекта термин «расписание» имеет совершенно определенное значение. С их точки зрения, расписание проекта не является таковым, если в нем не содержится детальный анализ всех действий, необходимых для выполнения проекта; реалистических оценок времени, необходимого на каждый вид деятельности; и, наконец, продуманных взаимосвязей между разными видами работ.

Хотя в управлении проектами используются такие термины как «начало-окончание», терминология далеко не так важна, как содержание: то, каким образом работы связаны друг с другом (какова технология).

Очевидно, что исследование кривой «время/стоимость» до начала проекта позволяет компании принять правильное решение при утверждении расписания проекта.

В совокупности эти элементы дают ответ на вопрос: что нужно сделать и к какому сроку? Столь же важен вопрос – как, какие ресурсы — люди, оборудование, сооружения, и т.д. — требуются для каждой работы? Будут ли они в наличии, когда это будет необходимо? Как могут быть решены конфликты ресурсов?

Если менеджер проекта знает фактические потребности в ресурсах по плану, а также способы решения проблем недостатка ресурсов, часть работы, связанная с планированием проекта завершена.

Планирование проекта требует умения определять, сколько времени потребуется для выполнения той или иной задачи, особенно, если она связана с творческими или интеллектуальными действиями, независимо от объема требуемых для нее ресурсов. К сожалению, к просчетам длительности проекта при первичном планировании часто относятся слишком спокойно, ошибочно предполагая, что все завершится вовремя, а потерянное время всегда можно наверстать за счет перераспределения ресурсов.

Расписание некоторых проектов строят, основываясь на теории, что можно бесконечно увеличивать количество людей и сокращать время работы для достижения необходимых результатов. В некоторых ситуациях увеличение количества ресурсов помогает. Иногда — нет. Иногда это приносит больше вреда, чем пользы.

Фредерик П. Брукс, главный менеджер проекта разработки операционной системы IBM 360, считает, что в большинстве случаев, планирование «человеко-месяцев» — это миф. Если проект разработки не укладывается в сроки, увеличение количества ресурсов фактически удлиняет продолжительность проекта — из-за обучения дополнительных сотрудников, отслеживания их работы и проблем передачи информации. Это равносильно, по словам Брукса, использованию бензина для тушения пожара.

При работе с отстающим от расписания проектом наилучший вариант — это изменение сроков или масштаба проекта. Самое худшее — это настаивать на восполнении упущенного времени. Легко поддаться на уговоры, что выполнение некоторых работ можно ускорить без снижения качества. На бумаге качество остается. В действительности же, просто снижаются требования.

В отчете, составленном фирмой McKinsey, консультирующей в области управления, опубликованном в журнале Fortune, подсчитано, что некоторые проекты, завершенные в срок, но вышедшие за рамки сметы, на 140 % прибыльнее, чем если бы они уложились в смету, но опоздали бы на шесть месяцев .

В качестве вывода, обобщающего вышеизложенное, следует привести данные, полученные Институтом Санкт-Галлена и Международным институтом обучающих организаций и инноваций в Мюнхене после проведения исследований причин успеха и неудач проектов, и отражающие критерии успешности проекта:

1.               Общая готовность к изменениям. В успешных организациях царит философия, основанная на следующих положениях: «век живи — век учись», «не ошибается тот, кто ничего не делает», «нет такой проблемы, с которой мы не смогли бы справиться».

2.               Культура конфликтов. При успешных проектах с конфликтами обходятся конструктивно и открыто. Царит свободный обмен информацией и мнениями, а также открытость для критики.

3.               Личная ответственность сотрудников проекта. Успех проектов непосредственно связан со степенью личной ответственности сотрудников проекта и возможности самоорганизации. Чем большими полномочиями обладает каждый в отдельности, тем скорее он готов взять на себя ответственность, и тем больше его личная инициатива и мотивация. Малые полномочия, напротив, способствуют пассивности и даже противодействию.

4.               Культура доверия. По-человечески приятный климат открытости, искренности и честности в общении друг с другом повышает вероятность успеха проектов. При культуре доверия существует меньшая степень принятия ошибок и решения принимаются всеми, а после решения претворяются в жизнь.

5.               Отсутствие иерархии. Проекты тогда были особенно успешными, когда работа над проектом происходила в команде, где иерархия не играет роли в организации проекта или, по меньшей мере, сведена до минимума. Жесткая иерархия блокировала в неудачных проектах творчество и мотивацию сотрудников проекта.

6.               Коммуникационная и информационная культура. Проекты были особенно успешными, когда в команде царила атмосфера интенсивного обмена информацией и открытой коммуникации, т.е. высокая степень гласности. Хорошая коммуникация в этом отношении означает хорошее сотрудничество, и наоборот. Интенсивная коммуникация между различными функциональными сферами приводит к тому, что растет взаимопонимание, и сотрудники могут взглянуть за «край тарелки» своей собственной сферы, что приводит к принятию более взвешенных решений.

Таким образом, обобщение опыта проектного управления показало, что  конкурентоспособность проекта следует повышать постоянно, добиваясь максимально соответствия его потребительских и стоимостных характеристик существующим и потенциальным запросам заказчика. Реализация конкурентного преимущества опирается на сущность ценности, являющаяся источником получения преимущества (материальные, нематериальные, денежные, социальные и другие ценности), и зависит от ее содержания, источника происхождения, динамичности проявления, масштаба распространения и других условий.

 

 УЧЕБНОЕ ЗАНЯТИЕ №5

Методические указания по выполнению Контрольная работа № 1

«Использование методов исследования»

Цель: уметь применять методы исследования в практической деятельности.

Задачи:

• Создать условия для реализации выполнения контрольной работы
• Применить получение знания на практике, для определения методов исследования используемых при выполнения контрольного задания.
• Развить навыки работы в паре

Описания:

1.           Группа случайным выбором(жеребьевкой) делиться на пары.

2.           Получает два задания (каждое задание соответствует номеру пары)

3.           Выполняет задания предложение в качестве контрольной работы

Критерии оценки:

·       За правильное выполнение 1 заданий (любого из предложенных) ставиться оценка 4 (хорошо).

·       За правильное выполнение всех заданий ставиться оценка 5 (отлично).

·       За выполнение задании с ошибками ставиться оценка 3

·       За отсутствия выполнения задания ставиться оценка 2 ( не удовлетворительно).

 

Задание 1

Выполняете задания ответив на вопросы, затем проанализируете какие методы исследования вы использовали в процессе выполнения задания. Зафиксируйте эти методы в конце работы в таблицу.

Ход выполнения задания:

1.               Прочтите текст, под номером вашей пары.

2.               Ответе на следующие вопросы.

a.               Кто главный герой (героиня)

b.               Какими чертами обладает герой (героиня) – внешние, характер и тд.

c.               Что по вашему мнению предшествовало этим событием и что может случиться дальше.

3.               Выберете методы исследования, которые вы использовали при ответах на вопросы (Описание методов смотри в лекции учебного занятия 4)

1.     Подобно ласковому зверю метель во двор к нам забралась.

2.     Когда Настя плакала, она была похожа на маленького ребенка.

3.     Огромные деревья похожи на лесных великанов.

4.     Горный ручей весной подобен шумной реке, несущейся с заоблачных круч

5.     Как океан разверзлись небеса, И спит земля - и теплится, как море.. .

6.     С высоты мне виделась Москва, будто муравейник.

7.     Горы, словно могучие великаны, окружили долину.

8.     Точно старушонки, накренились избы на бок.

9.     Деревья склонились над ручьем и были похожи на большой зеленый шатер.

10.  Туча, словно большая черная птица, закрыла полнеба.

11.  Сильнее кошки зверя нет

12.  Он бежал быстрее, чем лошадь

13.  Он был похож на вечер ясный…

14.  И стройных жниц короткие подолы, Как флаги в праздник-, по ветру летят.

15.  Щёки у Наташи порозовели, как будто два яблока

16.  Гарун бежал быстрее лани, быстрей, чем заяц от орла

После выполнения задания определите методы исследования поставив знак плюс, рядом с методами в ячейку.

Эмпирические методы исследования	Поставьте отметку метода	Теоретические методы исследования	Поставьте отметку метода	Количественные методы исследования	Поставьте отметку метода
Анализ		Анализ		Статистические
Наблюдение		Синтез		Библиометрические
Эксперимент		Моделирование
Опрос		Классификация
Обобщение		Дедукция
Прогнозирование		Индукция
		Аналогия
		Абстрагирование

 

Задание 2

Выполняете задания ответив на вопросы, затем проанализируете какие методы исследования вы использовали в процессе выполнения задания. Зафиксируйте эти методы в конце работы в таблицу.

Ход выполнения:

1.     Откроите папку «задание 2»

2.     Откроите изображение под номером вашей пары

3.     Напишите короткий рассказ по картинкам.

4.     Просмотрев картинку и придумав рассказ ответе на следующие вопросы:

a)     Опишите героев (внешние черты, характер,

b)     Какие взаимоотношения есть между героями.

После выполнения задания определите методы исследования поставив знак плюс, рядом с методами в ячейку.

Эмпирические методы исследования	Поставьте отметку метода	Теоретические методы исследования	Поставьте отметку метода	Количественные методы исследования	Поставьте отметку метода
Анализ		Анализ		Статистические
Наблюдение		Синтез		Библиометрические
Эксперимент		Моделирование
Опрос		Классификация
Обобщение		Дедукция
Прогнозирование		Индукция
		Аналогия
		Абстрагирование