Занятие 3
Тема:
«Факторы, влияющие на реализацию проектной
и
исследовательской деятельности»
Вопросы:
- Вопрос: Жизнедеятельность
проекта и исследовательской деятельности
- Вопрос:
Факторы, влияющие на реализацию проектной и исследовательской деятельности
- Вопрос:
« Командаобразование
Литература:
1. Виноградова, Надежда Александровна
Научно-исследовательская работа студента. Технология написания и оформления
доклада, реферата, курсовой и выпускной квалификационной работы. Учебное
пособие для студентов учреждений среднего профессионального образования /
Виноградова Надежда Александровна. - М.: Академия (Academia), 2015.
2. Комарова, И.В. Технология
проектно-исследовательской деятельности школьников в условиях ФГОС / И.В.
Комарова. — Санкт-Петербург : КАРО, 2015. — 128 с. — (Петербургский вектор
введения ФГОС основного общего образования). - ISBN 978-5-9925-0986-1. - Текст
: электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/1044056
3. Опыт организации исследовательской
деятельности обучающихся : учебное пособие / М. Н. Гринько, И. Н. Мешерякова, А.
Н. Персунько [и др.] ; под общ. ред. А. Н. Моисеевой. - Москва : ФЛИНТА, 2016.
- 152 с. - ISBN 978-5-9765-2584-9. - Текст : электронный. - URL:
https://znanium.com/catalog/document?id=357614 (дата обращения: 03.06.2020)
4. Организация исследовательской деятельности
в процессе обучения естественнонаучным дисциплинам в школе и вузе : монография
/ П. Ю. Романов, Т. П. Злыднева, Т. Е. Романова [и др.]. — Москва : ИНФРА-М,
2020. — 260 с. — (Научная мысль). — DOI 10.12737/25280. - ISBN
978-5-16-105530-4. - Текст : электронный. - URL:
https://znanium.com/catalog/document?id=350963 (дата обращения: 03.06.2020)
5. Основы исследовательской деятельности:
Учебное пособие / С.А. Петрова, И.А. Ясинская. - Москва : Форум, 2010. - 208
с.: ил.; 60x90 1/16. - (Профессиональное образование). (переплет) ISBN
978-5-91134-408-5 - Текст : электронный. - URL:
https://znanium.com/catalog/document?id=141265 (дата обращения: 03.06.2020)
- Вопрос: Жизнедеятельность
проекта и исследовательской деятельности
Как и любой
живой организм «Проект» имеет свою цикличность
Жизненный цикл проекта (англ.
Project Life Cycle) — последовательность фаз проекта, задаваемая
исходя из потребностей управления проектом.
Проект – это не рутинная производственная деятельность. Он отличается
ограниченными сроками исполнения. Понятие ЖЦП особенно распространено в
экономике и менеджменте из-за специфики проектов. Жизненный цикл предполагает
комплекс последовательных фаз. Их особенности зависят от потребностей компании,
особенностей управленческих процессов. Цикл включает в себя различные этапы,
которые реализуются в процессе исполнения проекта.
ЖЦП подразделяется на фазы. Это большие промежутки времени, которые
выделяются по ряду характеристик. Фазы, в свою очередь, подразделяются на этапы.
Точное количество фаз и этапов определить невозможно. Это зависит от
особенностей конкретного проекта. Одновременно с этим составляющие цикла
отличаются общими признаками. На основании фаз и этапов производится управление
проектом.
Фазы жизненного цикла
Фазы зависят от
особенностей проекта. Рассмотрим фазы инвестиционного проекта:
1.
Подготовка. В этой фазе
проводятся исследования, подбирается наилучший вариант проекта. Ведутся
переговоры с контрагентами.
2.
Инвестирование. В этой фазе продаются
акции или прочие финансовые инструменты. Компания получает средства для
реализации идеи.
3.
Проект начинает
эксплуатироваться в соответствии с планом.
4.
Постинвестиционное
исследование, предполагающее анализ эффективности деятельности.
Нужно иметь в виду,
что стадия может делиться над подстадию. Подобная разбивка нужна для удобства
исполнения. Цикл делится на 4 стадии:
1.
Концептуальная стадия. На этом
этапе проект только инициируется. Сформированная идея тщательно изучается.
Составляется прогноз относительно прибыльности. Задаются цели и задачи проекта,
определяется команда, на которую будет возложена работа. Менеджеру также
необходимо определить источники финансирования. Это крайне важный этап. Если в
этой стадии не будет проведен полноценный анализ, результаты деятельности могут
быть неудовлетворительными.
2.
Планирование. Планирование
представляет собой формирование плана проекта. План представляет собой заранее
созданный порядок деятельности, перечень предстоящих задач, последовательность
их решения. На этом этапе формируется стратегия, политика проекта, а также
комплекс действий, которые нужны для достижения поставленных целей.
Планирование также может включать в себя анализ прибыльности проекта, выявление
возможных рисков. В дальнейшем деятельность работников будет сверяться именно с
составленным проектом. Планирование касается всех стадий жизненного цикла.
Сформированные решения должны обеспечивать достижение цели, реализацию проекта
в сжатые сроки с минимальными затратами. Без планирования невозможна согласованная
деятельность всех участников проекта. Именно на основании плана проводятся
контрольные мероприятия, учет, а также оперативное управление. План должен быть
утвержден руководителем.
3.
Реализация проекта. После
того как план утвержден руководителем, его положения начинают реализовываться.
Руководитель должен контролировать деятельность сотрудников. Как проводятся
контрольные мероприятия? Менеджер осуществляет сбор информации о ходе работ,
после чего полученные сведения сверяются с планом. Отклонения от плана должны
быть исключены. Однако нужно иметь в виду, что полностью ликвидировать их
нельзя. Существует допустимый уровень отклонений, который несущественно влияет
на результаты деятельности. Если зафиксирован критический уровень отклонений,
на их устранение могут быть выделены дополнительные ресурсы.
4.
Окончание проекта. Проект
будет завершен тогда, когда истекут ранее установленные сроки. Однако для
определения окончания работы нельзя ориентироваться только на сроки. Следует
принимать во внимание также достижение поставленных целей. В некоторых случаях
проект завершается раньше времени. Связано это может быть с ликвидацией,
прекращением финансирования. В любом случае завершение проекта предполагает
совершение определенных действий. Точный перечень этих действий зависит от
особенностей проекта. Это может быть инвентаризация, передача оборудования на
склад, сверка результатов подрядных проектов положениям договора. Крайне важной
частью мероприятий по завершению проекта является формирование заключительного
отчета.
Давайте
рассмотрим этапы исследовательской работы
Этапы
выполнения исследовательской работы
І этап. Подготовка к исследовательской
работе (проекту)
1.
Найди проблему – то, что на твой взгляд хочешь изучить и исследовать;
2.
Назови свое исследование, т.е. определи тему исследовательской работы;
3.
Опиши актуальность исследовательской работы, т.е. обоснуй выбор именно
этой темы работы;
4.
Сформулируй цель исследовательской работы и поэтапно распиши задачи
исследовательской работы;
5.
Выбери оптимальный вариант решения проблемы;
6.
Составь вместе с учителем план работы для реализации своего исследовательского
проекта.
ІІ этап. Планирование исследовательской работы
1.
Определись, где планируешь искать и найти информацию;
2.
Определись со способами сбора и анализа информации, т.е. каким образом, в какой
форме и кто будет собирать, выбирать и анализировать информацию;
3.
Выбери способ представления результатов работы, т.е. в какой форме будет твой
отчет (текстовое описание работы, присутствие диаграмм, презентации, фотографий
процесса исследования или эксперимента, аудио- или видео-записи наблюдений,
опытов, этапов эксперемента и конечного результата);
4.
Установи критерии оценки (как будешь оценивать) хода эксперимента,
исследования, полученного результата исследовательской работы (исследовательского
проекта);
5.
Распредели задачи и обязанности между учащимися в группе, если это групповой
проект.
ІІІ этап. Исследование (процесс исследования,
эксперимента)
1.
Собери необходимую информацию для проведения исследования, при необходимости,
проведи расчеты, замеры, подбери качественный и безопасный материал и
оборудование для эксперимента, опыта, наблюдения и т.д.
2.
Проведи то, что запланировал: интервью, опросы, наблюдения, эксперименты,
опыты, необходимую исследовательскую работу, поисковую работу,
научно-исследовательскую работу.
3.
При использовании лабораторного оборудования, инструментов, при выходе на
природу и т.д. соблюдай правила техники безопасности, пожарной безопасности,
будь внимателен и осторожен.
ІV этап. Выводы
1.
Проведи анализ полученной в ходе исследовательской работы информации;
2.
Дай экономико-экологическое обоснование (затратно, экономически выгодно,
экологично ли выполнение твоей исследовательской работы);
3.
Сформулируй выводы (добился ли того, что ставил в цели и задачах).
V этап. Отчет и защита исследовательской
работы (проекта)
1.
Оформи и подготовь представление результатов своей работы:
защиту в виде устного отчета, устный отчета с демонстрацией, письменного отчета
и краткой устной защиты с презентацией;
2.
Проведи защиту своей исследовательской работы (проекта) и прими участие в
возможном обсуждении, давай четкие ответы на возникшие вопроссы.
VІ
этап. Оценка процесса и результатов проекта
1.
Поучаствуй в оценке исследовательской работы путем коллективного обсуждения и
самооценки.
2
Вопрос: Факторы,
влияющие на реализацию проектной и исследовательской деятельности
Деятельность многих организаций ориентирована на проекты. Компании
существуют за счет получения новых проектов и их успешного выполнения. Успешно
завершенные проекты являются фундаментом, на котором организация строит свое
будущее. Независимо от того, связаны ли они с созданием новой продукции,
строительством зданий, увеличением производственных мощностей или внедрением новой
компьютерной системы.
Управление проектами необходимо для эффективной координации и управления
организацией, обеспечивая принятие нужных мер в нужное время при полном
понимании последствий. Искусство управления проектом включает в себя умение
достигать целей в рамках установленных ограниченийна финансовые, материальные,
человеческие, временные и прочие ресурсы.
Однако в большинстве компаний проекты реализуются не всегда «гладко». Они
не вписываются в рутинную ежедневную работу. «Гартнер» — всемирно известная аналитическая
компания – считает, что 66% крупномасштабных проектов не могут выполнить
заявленные коммерческие цели, завершаются с опозданием, или значительно перерасходуют
бюджет [2]. Группа Стэндиш, отслеживающая исключительно успехи и неудачи
ИT-проектов, определяет неудачные проекты как проекты, брошенные посередине, и
оценивает количество неудач в 15 %. При этом «ущербные» проекты (определяемые
как проекты с перерасходом средств, срывом сроков, и проекты с неудовлетворительными
результатами) составляют 51% от всех ИТ-проектов.
Почему значительная часть проектов продолжает терпеть неудачу даже при возрастающей сосредоточенности на
качестве управления проектами и увеличении числа опытных и компетентных
руководителей проектов?
Институт Санкт-Галлена и Международный институт обучающих организаций и
инноваций в Мюнхене проводил исследования причин успешных и неуспешных
проектов. Они пришли к выводу, что причины неудач
имеют в меньшей степени промышленно-экономический или технический характер,
а во многом связаны с культурой предпринимательства, коммуникационными
и информационными процессами на проекте .
По мнению А. Головина, проект потерпит неудачу в трех случаях
·
когда
разрабатываются нереальные планы или их не пересматривают в случае
необходимости. Это означает, что они будут сорваны;
·
когда разработчик
проекта не знаком с проектным менеджментом и управляет проектом как обычной
деятельностью. Тогда руководители подразделений не знают что выполнять:
основную работу или задания по проекту;
·
когда разработчик
проекта при создании команды проекта ориентируется не на личные качества, а на
должности. Тогда члены команды проекта не в состоянии выполнять задания по
проекту.
Неточно определенные предоставляемые результаты и масштаб, отсутствие
заинтересованности организации, плохое распределение ресурсов и контроль над
риском, плохое управление проектом, компоненты которого не соответствуют
целевому назначению, и т.д. – любая из данных причин может вызвать неудачу
проекта.
Основной причиной проблем с проектом называют способность менеджера проекта
работать с проблемами, сокращая риски. Он должен быть сильным лидером,
способным общаться с руководством компании и оправдывать ожидания в управлении
ресурсами .
Плохое определение проекта также является главной причиной его неудачи,
начиная с этапа его утверждения. Недостаточный уровень отчетности и
ответственности на соответствующем вышестоящем уровне отрицательно влияет на
успех проекта на протяжении всего его жизненного цикла. Если заказчик не
управляет проектом или не особо заинтересован в нем, имеется вероятность
неудачи проекта.
В целом следует отметить, что главными причинами неудач проектов являются:
·
Требования: Неясные,
отсутствие взаимопонимания, отсутствие приоритетов, противоречивые,
двусмысленные, неточные.
·
Ресурсы: Недостаток
ресурсов, конфликты за ресурсы, текучка ключевых ресурсов, плохое планирование.
·
Сроки: Слишком сжатые, нереалистичные, слишком
оптимистичные.
·
Планирование: основано на недостаточных данных, не все учтено,
недостаточно деталей, ошибочные расчеты.
·
Риски: Не идентифицированные или выдуманные, отсутствие
управления.
Группа Стэндиш уверена, что самые важные факторы успеха или
неудачи проекта таковы, в порядке важности .
·
Степень
вовлеченности заказчика.
·
Поддержка высшего
руководства.
·
Опытный
руководитель проекта.
Согласно исследований как зарубежных, так и отечественных
специалистов, большинство препятствий, мешающих исправить ситуацию с
проваливающимся проектом, это .
·
убедить
владельцев в необходимости принять изменения, необходимые для доведения проекта
до успешного завершения, невзирая на изменения в масштабах, бюджете, ресурсах и
т.д.;
·
плохая связь и
вовлечение владельцев, недостаток ясности и доверия;
·
противоречивые
политики и приоритеты;
·
проблема с
поиском достаточно квалифицированных ресурсов для завершения проекта;
·
недостаток
методологии или процессов для возвращения проекта в успешное русло.
В процессе исследования было выявлено много факторов, влияющих на успех в
исправлении ситуации с проектом, но самый главный — это менеджер проекта,
который является самым важным членом команды, способным повлиять на результат,
сократив риски или вообще избавившись от них. Обычно именно менеджер проекта
отвечает за спасение проблемного проекта.
Среди других факторов в деле успешного завершения проблемного проекта были:
наличие стандартной методологии ведения или спасения проблемного проекта,
размер фирмы и индустрия, в которой она ведет бизнес.
Главное в деле спасения проблемного проекта — это усилия. Как только фирма
решает направить энергию на решение проблем, подвергших проект опасности, шансы
его на успешное завершение возрастают.
Решение о спасении проекта принимают: высшее руководство (в 50% компаний),
спонсор (16%), руководитель отдела (16%) или менеджер проекта (13%) [8]. В
небольших фирмах спонсор (24%) или менеджер проекта (24%) имеют гораздо больше
власти в плане голоса за спасение проекта. Реже это решение принимает глава
отдела (5%).
Обобщение практического опыта управления проектами показывает, что чаще
всего шаги, направленные на спасение проекта, это :
·
модернизация
коммуникации и управления (62%);
·
пересмотр задач
проекта — сокращение его масштабов, пересмотр финансирования (60%);
·
добавление или
удаление ресурсов (58%);
·
решение
технических проблем (49%);
·
замена менеджера
проекта или привлечение консультанта (36%).
Фирмы, у которых нет методологии, чаще предпочитают заменять менеджера
проекта, чем те, у которых методология освоена (22% и 9% соответственно). Они
также чаще привлекают сторонних консультантов для спасения проекта (26% против
11%).
Обычно операции по спасению проблемного проекта довольно успешны. Почти три
четверти проблемных проектов (74%) в итоге успешно завершены, 18% еще в
процессе, поэтому окончательные результаты не известны. Только 4% действительно
провалены, и 3% закрыты из бизнес-соображений.
Для успешной реализации проекта имеются два существенных фактора. Первый из
них — это скорее техническая сторона проект-менеджмента. С ним
связаны, главным образом, планирование и оценка затрат, управление и контроль
за исполнением проекта, управление рисками, управление качеством, проектная
документация и оценка результатов. Вторым фактором является управленческая
компетенция руководителя проекта.
Компании, у которых не принята стандартная методология ведения проекта, не
всегда ценят эти умения и навыки, чем те, у которых такая методология
присутствует (78% первых высказались о важности квалификации менеджера проекта
и 96% — вторых).
Почти все организации-респонденты (92%) отметили, что умения и
навыки менеджера проекта очень важны (64%) или просто важны (28%) для
успеха операции по спасению проблемного проекта.
Важно, чтобы ответственность за выполнение проекта на всех этапах
управления (планирование, реализация, контроль, анализ, внесение изменений) нес
один человек – менеджер проекта. Это позволит сфокусировать
зону ответственности и повысить эффективность процесса принятия решений.
Успешная реализация проекта зависит не только
от руководителей проекта и вышестоящих лиц, но и от множества других участников
проектной группы. Их действия также должны быть регламентированы, мотивированы
и направлены на получение не только своевременного, но и качественного
результата.
Важной составляющей является целостная ролевая концепция управления
каждым отдельным проектом и всем портфелем. Должны быть определены роли, их
место в организационной структуре, права и обязанности, квалификационные
требования. Примером проектных ролей могут быть: руководитель проекта, ассистент
проекта, специалист по девелопменту, менеджер по строительству, специалист по
строительству, координатор по строительству, специалист по оформлению, специалист-сметчик
и т.д.
Еще один критерий успеха на проекте – это умение выбрать
«основную точку приложения усилий», умение сосредоточиться на приоритетных
задачах, решение которых приводит к существенному продвижению к цели.
Цели проекта достигаются действием. Руководитель проекта обязан постоянно
отслеживать выполнение этапов проекта в установленные сроки и расход ресурсов.
Потерянное время не всегда можно наверстать, даже наращивая ресурсы.
Удивительно, что даже самый искусно спланированный проект может достигнуть
момента, когда трудно будет определить, как идут дела. Но именно это и нужно
знать, чтобы направлять усилия к цели. Без той или иной системы мониторинга —
отслеживания выполнения работ — невозможно быть уверенным, что менеджер «держит
руку на пульсе» проекта.
Своевременное и точное действие лежит в основе успеха любого проекта, фундамент которого составляет организационная
дисциплина – умение действовать «здесь и сейчас». Опыт проектной деятельности
показывает, что соблюдение дисциплины и обязательности всех участников проекта
на порядок увеличивает шанс на успех.
Среди других факторов успеха проектного управления следует
назвать:
·
введение опытного
менеджера проекта и делегирование ему достаточно прав для внесения необходимых
изменений;
·
привлечение
дополнительных, квалифицированных ресурсов;
·
увеличение
бюджета;
·
открытая
коммуникация, определение ожиданий и распределение обязанностей среди
ответственных лиц;
·
перепланировка
проекта.
Опрос опытных менеджеров проекта с целью выяснения того, какова
наиболее важная составляющая успеха проекта, показал, что это его
выполнение . Гораздо чаще проекты буксуют от невыполнения обязательств,
чем от любых ошибок в планировании или назначении ресурсов.
Все начинается сверху. Руководство должно осознавать стоимость и масштабы
проекта. Утвердить смету проекта недостаточно. Для успеха проекта все его
участники должны знать, что руководство целиком поддерживает данное
мероприятие, проект имеет высший приоритет, а его успех напрямую связан с
будущим предприятия.
Руководство, благодаря своему положению, может оказать важное позитивное
влияние на процесс осмысления использования ресурсов в проекте. Оно может
помочь убедиться еще до начала проекта, насколько разумно планирование
ресурсов. Может настоять на разработке дополнительных сценариев, позволяющих
наверстывать упущенное, учитывая, что возможно, а что нет.
Без формирования определенной культуры выполнения проектов менеджер проекта
бессилен влиять на его продвижение к цели. Целевые даты установлены, потом пропущены
— расписание проекта становится скорее пожеланием, чем планом действия. При
этом теряет каждый, но больше всего — компания. Обязательства исполнителей
должны быть согласованы с соответствующими обязательствами руководства.
Менеджер не может двигаться вперед без реальных согласованных действий
команды проекта. В зависимости от размаха проекта, это согласование может
заменяться назначением работ участникам проекта. Во многих случаях, команда
проекта состоит из сотрудников всех подразделений компании. Если члены команды
не уделяют должного внимания работе по проекту, считая эту работу менее важной,
чем их повседневные обязанности, проект будет дрейфовать, и незаметно, но
закономерно придет к катастрофе.
Если обязательства выполняются, то и проект движется вперед. Но, для того,
чтобы все происходило вовремя, необходимо подготовить расписание проекта.
Рабочий план – это расписание, служащее в качестве реальной модели ожидаемого
поведения проекта.
Для менеджеров проекта термин «расписание» имеет совершенно определенное
значение. С их точки зрения, расписание проекта не является таковым, если в нем
не содержится детальный анализ всех действий, необходимых для выполнения
проекта; реалистических оценок времени, необходимого на каждый вид
деятельности; и, наконец, продуманных взаимосвязей между разными видами работ.
Хотя в управлении проектами используются такие термины как «начало-окончание»,
терминология далеко не так важна, как содержание: то, каким образом работы
связаны друг с другом (какова технология).
Очевидно, что исследование кривой «время/стоимость» до начала проекта
позволяет компании принять правильное решение при утверждении расписания
проекта.
В совокупности эти элементы дают ответ на вопрос: что нужно сделать и к
какому сроку? Столь же важен вопрос – как, какие ресурсы — люди, оборудование,
сооружения, и т.д. — требуются для каждой работы? Будут ли они в наличии, когда
это будет необходимо? Как могут быть решены конфликты ресурсов?
Если менеджер проекта знает фактические потребности в ресурсах по плану, а
также способы решения проблем недостатка ресурсов, часть работы, связанная с
планированием проекта завершена.
Планирование проекта требует умения определять, сколько времени потребуется
для выполнения той или иной задачи, особенно, если она связана с творческими
или интеллектуальными действиями, независимо от объема требуемых для нее
ресурсов. К сожалению, к просчетам длительности проекта при первичном
планировании часто относятся слишком спокойно, ошибочно предполагая, что все
завершится вовремя, а потерянное время всегда можно наверстать за счет
перераспределения ресурсов.
Расписание некоторых проектов строят, основываясь на теории, что можно
бесконечно увеличивать количество людей и сокращать время работы для достижения
необходимых результатов. В некоторых ситуациях увеличение количества ресурсов
помогает. Иногда — нет. Иногда это приносит больше вреда, чем пользы.
Фредерик П. Брукс, главный менеджер проекта разработки операционной системы
IBM 360, считает, что в большинстве случаев, планирование «человеко-месяцев» —
это миф. Если проект разработки не укладывается в сроки, увеличение количества
ресурсов фактически удлиняет продолжительность проекта — из-за обучения
дополнительных сотрудников, отслеживания их работы и проблем передачи
информации. Это равносильно, по словам Брукса, использованию бензина для
тушения пожара.
При работе с отстающим от расписания проектом наилучший вариант — это
изменение сроков или масштаба проекта. Самое худшее — это настаивать на
восполнении упущенного времени. Легко поддаться на уговоры, что выполнение
некоторых работ можно ускорить без снижения качества. На бумаге качество
остается. В действительности же, просто снижаются требования.
В отчете, составленном фирмой McKinsey, консультирующей в области
управления, опубликованном в журнале Fortune, подсчитано, что некоторые
проекты, завершенные в срок, но вышедшие за рамки сметы, на 140 % прибыльнее,
чем если бы они уложились в смету, но опоздали бы на шесть месяцев .
В качестве вывода, обобщающего вышеизложенное, следует привести данные,
полученные Институтом Санкт-Галлена и Международным институтом обучающих
организаций и инноваций в Мюнхене после проведения исследований причин успеха и
неудач проектов, и отражающие критерии успешности проекта:
1.
Общая готовность
к изменениям. В успешных
организациях царит философия, основанная на следующих положениях: «век живи —
век учись», «не ошибается тот, кто ничего не делает», «нет такой проблемы, с
которой мы не смогли бы справиться».
2.
Культура
конфликтов. При успешных проектах с
конфликтами обходятся конструктивно и открыто. Царит свободный обмен
информацией и мнениями, а также открытость для критики.
3.
Личная ответственность
сотрудников проекта. Успех проектов
непосредственно связан со степенью личной ответственности сотрудников проекта и
возможности самоорганизации. Чем большими полномочиями обладает каждый в
отдельности, тем скорее он готов взять на себя ответственность, и тем больше
его личная инициатива и мотивация. Малые полномочия, напротив, способствуют
пассивности и даже противодействию.
4.
Культура доверия. По-человечески приятный климат открытости,
искренности и честности в общении друг с другом повышает вероятность успеха
проектов. При культуре доверия существует меньшая степень принятия ошибок и
решения принимаются всеми, а после решения претворяются в жизнь.
5.
Отсутствие
иерархии. Проекты тогда были особенно
успешными, когда работа над проектом происходила в команде, где иерархия не
играет роли в организации проекта или, по меньшей мере, сведена до минимума.
Жесткая иерархия блокировала в неудачных проектах творчество и мотивацию
сотрудников проекта.
6.
Коммуникационная
и информационная культура. Проекты были
особенно успешными, когда в команде царила атмосфера интенсивного обмена
информацией и открытой коммуникации, т.е. высокая степень гласности. Хорошая
коммуникация в этом отношении означает хорошее сотрудничество, и наоборот.
Интенсивная коммуникация между различными функциональными сферами приводит к
тому, что растет взаимопонимание, и сотрудники могут взглянуть за «край
тарелки» своей собственной сферы, что приводит к принятию более взвешенных
решений.
Таким образом, обобщение опыта проектного управления показало, что
конкурентоспособность проекта следует повышать постоянно, добиваясь максимально
соответствия его потребительских и стоимостных характеристик существующим и
потенциальным запросам заказчика. Реализация конкурентного преимущества
опирается на сущность ценности, являющаяся источником получения преимущества
(материальные, нематериальные, денежные, социальные и другие ценности), и
зависит от ее содержания, источника происхождения, динамичности проявления,
масштаба распространения и других условий.
На эффективное
управление реализацией проектов влияют как внутренние так и внешние
факторы, которые составляют среду проекта.
К факторам
внешней среды можно отнести следующие:
1.
Экономические — структура
внутреннего валового продукта, уровень налогообложения, страховые гарантии,
условия предпринимательской деятельности и регулирования цен, уровень
информации, стабильность национальной валюты, развитость банковской системы,
состояние рынков и другие.
Предпочтение
должно отдаваться реализации тех проектов, которые обеспечивают рост финансовых
показателей деятельности предприятия, поскольку предоставляя льготы,
государство надеется получить отдачу за счет дальнейшего увеличения объемов
обязательных платежей предприятия в бюджет.
2.
Общественные — условия и уровень жизни
населения, уровень образования, свобода передвижения, социальные гарантии и
льготы, свобода слова, уровень развития местного самоуправления и другие. Реализация
инвестиционных проектов должно привести к увеличению числа рабочих мест или
сохранение существующих (если к реализации проекта предприятие было вынуждено
сократить их число), рост средней заработной платы на предприятии. Если
предприятие производит товары народного потребления, проект должен быть
направлен на создание новых конкурентоспособных импортозамещающих товаров или
расширения существующего ассортимента товаров .
3.
Политические — политическая поддержка
проекта государством, уровень преступности, межнациональные и
межгосударственные отношения.
4 Правовые — стабильность законодательства, соблюдения прав
человека, а также прав собственности и предпринимательства.
5. Научно-технические
— уровень развития фундаментальных и
прикладных наук, информационных и промышленных технологий, развитию энергетики,
транспортной инфраструктуры, связи, телекоммуникаций.
Система
критериев отбора инвестиционных проектов должна быть направлена на внедрение новейших
научных разработок в выбранной отрасли.
6.
Экологические — внедрение
ресурсосберегающих, безотходных, экологобезопасных технологий, реализация проектов,
связанных с применением современных очистных сооружений. Особое внимание
следует уделять эколого-экономическому аспекту управления реализацией
инвестиционных проектов, что предполагает взаимодействие хозяйственных и
экологических сфер, за которой общественное производство развивалось бы не в
ущерб экологической системе, и в то же время экосистема максимально возможно
использовалась бы для этого же производства, потребностей его производительных
сил .
К
факторам внутренней среды проекта принадлежат стиль управления, отношения между
участниками проектной команды, профессионализм команды, средства коммуникации.
Профессионализм команды проекта должна обеспечить достижение поставленных целей
проекта. Стиль управления определяет психологический климат в команде и влияет
на его творческую активность. От средств коммуникации зависит полнота и
достоверность обмена информацией между участниками проекта
3
. Вопрос « Командобразование
Проекты выполняются людьми и для людей. Это взаимодействие порождает
множество управленческих задач, необходимость выстроить процессы совместной
работы между участниками проекта.
Прежде всего определим, кого будем понимать под участниками проекта.
Участники проекта – это
физические и/или юридические лица, которые непосредственно вовлечены в
реализацию проекта.
И Исполнитель, и Заказчик обязательно являются участниками проекта. А вот
сотрудник, который просто интересуется, как идет проект, уже не входит в
группу участников проекта. Такие сотрудники относятся к категории
"заинтересованных сторон проекта" (или на английский манер,
"стейкхолдеров").
О работе с заинтересованными сторонами более подробно будет рассказано в
следующих лекциях. Сейчас же скажем кратко, что под заинтересованной
стороной будем понимать персону, группу, организацию, систему, которые
могут повлиять на проект или чьи интересы затронет выполнение
проекта.
В данном разделе сейчас сконцентрируемся на изучении участников проекта, на
тех, кто непосредственно выполняет проект.
Критически важным для управления проектом является с самого
начала понимать персональную мотивацию,
заинтересовнаность и ответственность участников проекта в
выполнении проекта и получения требуемых результатов.
·
o
Во-первых,
ожидания от проекта и требования формируются непосредственно во взаимодействии
участников проекта.
o
Во-вторых,
выполнение проекта осуществляется командой участников, от профессионализма и
взаимодействия которых напрямую зависит результат.
Поэтому важной частью методов управления проектной деятельностью
является формирование ролевой модели участников проекта. Это позволяет
идентифицировать, кто какие функции в проекте выполняет, и помогает строить
управление и взаимодействие с использованием отработанных типовых подходов и
методов.
2.2 Роли в проекте
Роль в проекте –
определенный набор функций и полномочий в проекте, созданный с целью
распределения обязанностей между участниками проекта.
Проектную роль можно рассматривать как временную должность в
организации.
Выделение ролей позволяет определить набор функций, которые должны
выполняться в проекте безотносительно к конкретным персонам участников. В
соответствии с ролями можно подбирать людей в команду или распределять
ответственность и полномочия между участниками уже сформированного коллектива.
По функциям в проекте можно выделить группы ролей участников,
осуществляющие:
1.
Управление
проектом.
2.
Выполнение работ
проекта.
3.
Поддержания
существования команды проекта.
(1) Группа «Управление проектами». Основные функции участников, относящихся к данной группе:
инициация проекта, выделение необходимых ресурсов, формирование
требований, управление реализацией и осуществление сдачи/приемки. Здесь
выделяются следующие роли:
·
o
Инициатор,
o
Куратор
(Спонсор),
o
Заказчик,
o
Руководитель
проекта.
(2) Группа «Выполнение работ проекта». Для этой группы ключевую роль играет понятие «команда проектa».
Команда проекта – это
временная рабочая группа, выполняющая работы по проекту и ответственная перед
Руководителем проекта за их выполнение.
Команда проектa состоит из участников, каждый из которых выполняет в
команде одну или несколько ролей.
Выделение ролей по формальным компетенциям определяется в целом предметной
областью и более детально – конкретными задачами, которые должны быть решены в
проекте. В таблице приведены примеры ролей (по профессиональным
компетенциям) в различных областях.
Таблица 1 — Примеры ролей
|
Область |
Название роли |
|
Информационные технологии |
·
аналитик, ·
системный
архитектор, ·
программист, ·
технический
писатель. |
|
Строительство |
·
главный инженер
проекта, ·
проектировщик, ·
прораб, ·
инженер
технического надзора. |
|
Реклама |
·
маркетолог, ·
копирайтер, ·
дизайнер. |
(3) Группа «Поддержания существования команды проекта». Основная задача участников этой группы –
обеспечение существования и работоспособности команды, где условия для
взаимодействия имеют ключевое значение. Здесь важно учесть психологические
особенности каждого из участников. К этой группе относят те роли, которые
помогают создать дружественную и конструктивную атмосферу, обеспечивают
мотивацию команды проекта.
В целом, поддержание работы команды – прямая ответственность руководителя
проекта. На помощь здесь приходят методы из сферы психологии, касающиеся
вопросов группового взаимодействия. Обычно роли распределяются одновременно
по двум категориям:
o
формально – по
профессиональным компетенциям;
o
неформально – по
личностным и поведенческим свойствам участников.
Примеры формального распределения ролей среди участников были приведены
выше, а теперь посмотрим какие бывают неформальные роли.
Одним из популярных и авторитетных исследований в данном направлении
являются работы профессора Мередита Белбина, автора теории групповых
ролей. Именно он предложил модели ролевого взаимодействия в
коллективах. Согласно предложениям Белбина в каждой проектной
команде независимо от ее численного состава должны выполняться следующие роли (неформальное
выделение ролей, по поведенческим характеристикам):
1.
Председатель (coordinator) – выбирает путь, по которому команда
движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов;
умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее
применение потенциала каждого участника команды.
2.
Мотиватор (shaper) – обеспечивает необходимый драйв, чтобы
команда продолжала двигаться и не теряла фокус. Придает законченную форму
действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки
групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности.
3.
Генератор
идей (plant) – выдвигает новые
идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми
сталкивается группа.
4.
Критик (monitor-evaluator) – анализирует проблемы с
прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы
команда могла принять сбалансированные решения.
5.
Работник (implementer) – превращает планы и концепции в
практические решения. Очевидно, любой безнадежный проект нуждается,
по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести
успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.
6.
Вдохновитель (team worker) – поддерживает силу духа в
участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить
взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя.
7.
Добытчик (resource investigator) – обнаруживает и сообщает о
новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы,
налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и
проводит все последующие переговоры.
8.
Контролер (completer) – поддерживает в команде
настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая
требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду
от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью.
9.
Специалист (specialist) – обеспечивает глубокое знание
ключевой области для команды.
Изначально Белбин выделял восемь ролей, однако впоследствии добавилась еще
девятая роль.
Основные рекомендации. Желательно, чтобы все эти роли
присутствовали в команде. В среднем у каждого человека есть предрасположенность
к 1–3 ролям из перечисленной классификации. У некоторых людей не наблюдается
выраженных предпочтений к определенным ролям, они могут выполнять те роли,
которые им поручат. Есть люди, которым некомфортно работать в команде в принципе,
что также стоит учитывать при формировании команды.
Тема:
«Факторы, влияющие на реализацию проектной
и
исследовательской деятельности»
Вопросы:
- Вопрос: Жизнедеятельность
проекта и исследовательской деятельности
- Вопрос:
Факторы, влияющие на реализацию проектной и исследовательской деятельности
- Вопрос:
« Командобразование
Литература:
1. Виноградова, Надежда Александровна
Научно-исследовательская работа студента. Технология написания и оформления
доклада, реферата, курсовой и выпускной квалификационной работы. Учебное
пособие для студентов учреждений среднего профессионального образования /
Виноградова Надежда Александровна. - М.: Академия (Academia), 2015.
2. Комарова, И.В. Технология
проектно-исследовательской деятельности школьников в условиях ФГОС / И.В.
Комарова. — Санкт-Петербург : КАРО, 2015. — 128 с. — (Петербургский вектор
введения ФГОС основного общего образования). - ISBN 978-5-9925-0986-1. - Текст
: электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/1044056
3. Опыт организации исследовательской
деятельности обучающихся : учебное пособие / М. Н. Гринько, И. Н. Мешерякова, А.
Н. Персунько [и др.] ; под общ. ред. А. Н. Моисеевой. - Москва : ФЛИНТА, 2016.
- 152 с. - ISBN 978-5-9765-2584-9. - Текст : электронный. - URL:
https://znanium.com/catalog/document?id=357614 (дата обращения: 03.06.2020)
4. Организация исследовательской деятельности
в процессе обучения естественнонаучным дисциплинам в школе и вузе : монография
/ П. Ю. Романов, Т. П. Злыднева, Т. Е. Романова [и др.]. — Москва : ИНФРА-М,
2020. — 260 с. — (Научная мысль). — DOI 10.12737/25280. - ISBN
978-5-16-105530-4. - Текст : электронный. - URL:
https://znanium.com/catalog/document?id=350963 (дата обращения: 03.06.2020)
5. Основы исследовательской деятельности:
Учебное пособие / С.А. Петрова, И.А. Ясинская. - Москва : Форум, 2010. - 208
с.: ил.; 60x90 1/16. - (Профессиональное образование). (переплет) ISBN
978-5-91134-408-5 - Текст : электронный. - URL:
https://znanium.com/catalog/document?id=141265 (дата обращения: 03.06.2020)
- Вопрос: Жизнедеятельность
проекта и исследовательской деятельности
Как и любой
живой организм «Проект» имеет свою цикличность
Жизненный цикл проекта (англ.
Project Life Cycle) — последовательность фаз проекта, задаваемая
исходя из потребностей управления проектом.
Проект – это не рутинная производственная деятельность. Он отличается
ограниченными сроками исполнения. Понятие ЖЦП особенно распространено в
экономике и менеджменте из-за специфики проектов. Жизненный цикл предполагает
комплекс последовательных фаз. Их особенности зависят от потребностей компании,
особенностей управленческих процессов. Цикл включает в себя различные этапы,
которые реализуются в процессе исполнения проекта.
ЖЦП подразделяется на фазы. Это большие промежутки времени, которые
выделяются по ряду характеристик. Фазы, в свою очередь, подразделяются на этапы.
Точное количество фаз и этапов определить невозможно. Это зависит от
особенностей конкретного проекта. Одновременно с этим составляющие цикла
отличаются общими признаками. На основании фаз и этапов производится управление
проектом.
Фазы жизненного цикла
Фазы зависят от
особенностей проекта. Рассмотрим фазы инвестиционного проекта:
1.
Подготовка. В этой фазе
проводятся исследования, подбирается наилучший вариант проекта. Ведутся
переговоры с контрагентами.
2.
Инвестирование. В этой фазе продаются
акции или прочие финансовые инструменты. Компания получает средства для
реализации идеи.
3.
Проект начинает
эксплуатироваться в соответствии с планом.
4.
Постинвестиционное
исследование, предполагающее анализ эффективности деятельности.
Нужно иметь в виду,
что стадия может делиться над подстадию. Подобная разбивка нужна для удобства
исполнения. Цикл делится на 4 стадии:
1.
Концептуальная стадия. На этом
этапе проект только инициируется. Сформированная идея тщательно изучается.
Составляется прогноз относительно прибыльности. Задаются цели и задачи проекта,
определяется команда, на которую будет возложена работа. Менеджеру также
необходимо определить источники финансирования. Это крайне важный этап. Если в
этой стадии не будет проведен полноценный анализ, результаты деятельности могут
быть неудовлетворительными.
2.
Планирование. Планирование
представляет собой формирование плана проекта. План представляет собой заранее
созданный порядок деятельности, перечень предстоящих задач, последовательность
их решения. На этом этапе формируется стратегия, политика проекта, а также
комплекс действий, которые нужны для достижения поставленных целей.
Планирование также может включать в себя анализ прибыльности проекта, выявление
возможных рисков. В дальнейшем деятельность работников будет сверяться именно с
составленным проектом. Планирование касается всех стадий жизненного цикла.
Сформированные решения должны обеспечивать достижение цели, реализацию проекта
в сжатые сроки с минимальными затратами. Без планирования невозможна согласованная
деятельность всех участников проекта. Именно на основании плана проводятся
контрольные мероприятия, учет, а также оперативное управление. План должен быть
утвержден руководителем.
3.
Реализация проекта. После
того как план утвержден руководителем, его положения начинают реализовываться.
Руководитель должен контролировать деятельность сотрудников. Как проводятся
контрольные мероприятия? Менеджер осуществляет сбор информации о ходе работ,
после чего полученные сведения сверяются с планом. Отклонения от плана должны
быть исключены. Однако нужно иметь в виду, что полностью ликвидировать их
нельзя. Существует допустимый уровень отклонений, который несущественно влияет
на результаты деятельности. Если зафиксирован критический уровень отклонений,
на их устранение могут быть выделены дополнительные ресурсы.
4.
Окончание проекта. Проект
будет завершен тогда, когда истекут ранее установленные сроки. Однако для
определения окончания работы нельзя ориентироваться только на сроки. Следует
принимать во внимание также достижение поставленных целей. В некоторых случаях
проект завершается раньше времени. Связано это может быть с ликвидацией,
прекращением финансирования. В любом случае завершение проекта предполагает
совершение определенных действий. Точный перечень этих действий зависит от
особенностей проекта. Это может быть инвентаризация, передача оборудования на
склад, сверка результатов подрядных проектов положениям договора. Крайне важной
частью мероприятий по завершению проекта является формирование заключительного
отчета.
Давайте
рассмотрим этапы исследовательской работы
Этапы
выполнения исследовательской работы
І этап. Подготовка к исследовательской
работе (проекту)
1.
Найди проблему – то, что на твой взгляд хочешь изучить и исследовать;
2.
Назови свое исследование, т.е. определи тему исследовательской работы;
3.
Опиши актуальность исследовательской работы, т.е. обоснуй выбор именно
этой темы работы;
4.
Сформулируй цель исследовательской работы и поэтапно распиши задачи
исследовательской работы;
5.
Выбери оптимальный вариант решения проблемы;
6.
Составь вместе с учителем план работы для реализации своего исследовательского
проекта.
ІІ этап. Планирование исследовательской работы
1.
Определись, где планируешь искать и найти информацию;
2.
Определись со способами сбора и анализа информации, т.е. каким образом, в какой
форме и кто будет собирать, выбирать и анализировать информацию;
3.
Выбери способ представления результатов работы, т.е. в какой форме будет твой
отчет (текстовое описание работы, присутствие диаграмм, презентации, фотографий
процесса исследования или эксперимента, аудио- или видео-записи наблюдений,
опытов, этапов эксперемента и конечного результата);
4.
Установи критерии оценки (как будешь оценивать) хода эксперимента,
исследования, полученного результата исследовательской работы (исследовательского
проекта);
5.
Распредели задачи и обязанности между учащимися в группе, если это групповой
проект.
ІІІ этап. Исследование (процесс исследования,
эксперимента)
1.
Собери необходимую информацию для проведения исследования, при необходимости,
проведи расчеты, замеры, подбери качественный и безопасный материал и
оборудование для эксперимента, опыта, наблюдения и т.д.
2.
Проведи то, что запланировал: интервью, опросы, наблюдения, эксперименты,
опыты, необходимую исследовательскую работу, поисковую работу,
научно-исследовательскую работу.
3.
При использовании лабораторного оборудования, инструментов, при выходе на
природу и т.д. соблюдай правила техники безопасности, пожарной безопасности,
будь внимателен и осторожен.
ІV этап. Выводы
1.
Проведи анализ полученной в ходе исследовательской работы информации;
2.
Дай экономико-экологическое обоснование (затратно, экономически выгодно,
экологично ли выполнение твоей исследовательской работы);
3.
Сформулируй выводы (добился ли того, что ставил в цели и задачах).
V этап. Отчет и защита исследовательской
работы (проекта)
1.
Оформи и подготовь представление результатов своей работы:
защиту в виде устного отчета, устный отчета с демонстрацией, письменного отчета
и краткой устной защиты с презентацией;
2.
Проведи защиту своей исследовательской работы (проекта) и прими участие в
возможном обсуждении, давай четкие ответы на возникшие вопроссы.
VІ
этап. Оценка процесса и результатов проекта
1.
Поучаствуй в оценке исследовательской работы путем коллективного обсуждения и
самооценки.
2
Вопрос: Факторы,
влияющие на реализацию проектной и исследовательской деятельности
Деятельность многих организаций ориентирована на проекты. Компании
существуют за счет получения новых проектов и их успешного выполнения. Успешно
завершенные проекты являются фундаментом, на котором организация строит свое
будущее. Независимо от того, связаны ли они с созданием новой продукции,
строительством зданий, увеличением производственных мощностей или внедрением новой
компьютерной системы.
Управление проектами необходимо для эффективной координации и управления
организацией, обеспечивая принятие нужных мер в нужное время при полном
понимании последствий. Искусство управления проектом включает в себя умение
достигать целей в рамках установленных ограниченийна финансовые, материальные,
человеческие, временные и прочие ресурсы.
Однако в большинстве компаний проекты реализуются не всегда «гладко». Они
не вписываются в рутинную ежедневную работу. «Гартнер» — всемирно известная аналитическая
компания – считает, что 66% крупномасштабных проектов не могут выполнить
заявленные коммерческие цели, завершаются с опозданием, или значительно перерасходуют
бюджет [2]. Группа Стэндиш, отслеживающая исключительно успехи и неудачи
ИT-проектов, определяет неудачные проекты как проекты, брошенные посередине, и
оценивает количество неудач в 15 %. При этом «ущербные» проекты (определяемые
как проекты с перерасходом средств, срывом сроков, и проекты с неудовлетворительными
результатами) составляют 51% от всех ИТ-проектов.
Почему значительная часть проектов продолжает терпеть неудачу даже при возрастающей сосредоточенности на
качестве управления проектами и увеличении числа опытных и компетентных
руководителей проектов?
Институт Санкт-Галлена и Международный институт обучающих организаций и
инноваций в Мюнхене проводил исследования причин успешных и неуспешных
проектов. Они пришли к выводу, что причины неудач
имеют в меньшей степени промышленно-экономический или технический характер,
а во многом связаны с культурой предпринимательства, коммуникационными
и информационными процессами на проекте .
По мнению А. Головина, проект потерпит неудачу в трех случаях
·
когда
разрабатываются нереальные планы или их не пересматривают в случае
необходимости. Это означает, что они будут сорваны;
·
когда разработчик
проекта не знаком с проектным менеджментом и управляет проектом как обычной
деятельностью. Тогда руководители подразделений не знают что выполнять:
основную работу или задания по проекту;
·
когда разработчик
проекта при создании команды проекта ориентируется не на личные качества, а на
должности. Тогда члены команды проекта не в состоянии выполнять задания по
проекту.
Неточно определенные предоставляемые результаты и масштаб, отсутствие
заинтересованности организации, плохое распределение ресурсов и контроль над
риском, плохое управление проектом, компоненты которого не соответствуют
целевому назначению, и т.д. – любая из данных причин может вызвать неудачу
проекта.
Основной причиной проблем с проектом называют способность менеджера проекта
работать с проблемами, сокращая риски. Он должен быть сильным лидером,
способным общаться с руководством компании и оправдывать ожидания в управлении
ресурсами .
Плохое определение проекта также является главной причиной его неудачи,
начиная с этапа его утверждения. Недостаточный уровень отчетности и
ответственности на соответствующем вышестоящем уровне отрицательно влияет на
успех проекта на протяжении всего его жизненного цикла. Если заказчик не
управляет проектом или не особо заинтересован в нем, имеется вероятность
неудачи проекта.
В целом следует отметить, что главными причинами неудач проектов являются:
·
Требования: Неясные,
отсутствие взаимопонимания, отсутствие приоритетов, противоречивые,
двусмысленные, неточные.
·
Ресурсы: Недостаток
ресурсов, конфликты за ресурсы, текучка ключевых ресурсов, плохое планирование.
·
Сроки: Слишком сжатые, нереалистичные, слишком
оптимистичные.
·
Планирование: основано на недостаточных данных, не все учтено,
недостаточно деталей, ошибочные расчеты.
·
Риски: Не идентифицированные или выдуманные, отсутствие
управления.
Группа Стэндиш уверена, что самые важные факторы успеха или
неудачи проекта таковы, в порядке важности .
·
Степень
вовлеченности заказчика.
·
Поддержка высшего
руководства.
·
Опытный
руководитель проекта.
Согласно исследований как зарубежных, так и отечественных
специалистов, большинство препятствий, мешающих исправить ситуацию с
проваливающимся проектом, это .
·
убедить
владельцев в необходимости принять изменения, необходимые для доведения проекта
до успешного завершения, невзирая на изменения в масштабах, бюджете, ресурсах и
т.д.;
·
плохая связь и
вовлечение владельцев, недостаток ясности и доверия;
·
противоречивые
политики и приоритеты;
·
проблема с
поиском достаточно квалифицированных ресурсов для завершения проекта;
·
недостаток
методологии или процессов для возвращения проекта в успешное русло.
В процессе исследования было выявлено много факторов, влияющих на успех в
исправлении ситуации с проектом, но самый главный — это менеджер проекта,
который является самым важным членом команды, способным повлиять на результат,
сократив риски или вообще избавившись от них. Обычно именно менеджер проекта
отвечает за спасение проблемного проекта.
Среди других факторов в деле успешного завершения проблемного проекта были:
наличие стандартной методологии ведения или спасения проблемного проекта,
размер фирмы и индустрия, в которой она ведет бизнес.
Главное в деле спасения проблемного проекта — это усилия. Как только фирма
решает направить энергию на решение проблем, подвергших проект опасности, шансы
его на успешное завершение возрастают.
Решение о спасении проекта принимают: высшее руководство (в 50% компаний),
спонсор (16%), руководитель отдела (16%) или менеджер проекта (13%) [8]. В
небольших фирмах спонсор (24%) или менеджер проекта (24%) имеют гораздо больше
власти в плане голоса за спасение проекта. Реже это решение принимает глава
отдела (5%).
Обобщение практического опыта управления проектами показывает, что чаще
всего шаги, направленные на спасение проекта, это :
·
модернизация
коммуникации и управления (62%);
·
пересмотр задач
проекта — сокращение его масштабов, пересмотр финансирования (60%);
·
добавление или
удаление ресурсов (58%);
·
решение
технических проблем (49%);
·
замена менеджера
проекта или привлечение консультанта (36%).
Фирмы, у которых нет методологии, чаще предпочитают заменять менеджера
проекта, чем те, у которых методология освоена (22% и 9% соответственно). Они
также чаще привлекают сторонних консультантов для спасения проекта (26% против
11%).
Обычно операции по спасению проблемного проекта довольно успешны. Почти три
четверти проблемных проектов (74%) в итоге успешно завершены, 18% еще в
процессе, поэтому окончательные результаты не известны. Только 4% действительно
провалены, и 3% закрыты из бизнес-соображений.
Для успешной реализации проекта имеются два существенных фактора. Первый из
них — это скорее техническая сторона проект-менеджмента. С ним
связаны, главным образом, планирование и оценка затрат, управление и контроль
за исполнением проекта, управление рисками, управление качеством, проектная
документация и оценка результатов. Вторым фактором является управленческая
компетенция руководителя проекта.
Компании, у которых не принята стандартная методология ведения проекта, не
всегда ценят эти умения и навыки, чем те, у которых такая методология
присутствует (78% первых высказались о важности квалификации менеджера проекта
и 96% — вторых).
Почти все организации-респонденты (92%) отметили, что умения и
навыки менеджера проекта очень важны (64%) или просто важны (28%) для
успеха операции по спасению проблемного проекта.
Важно, чтобы ответственность за выполнение проекта на всех этапах
управления (планирование, реализация, контроль, анализ, внесение изменений) нес
один человек – менеджер проекта. Это позволит сфокусировать
зону ответственности и повысить эффективность процесса принятия решений.
Успешная реализация проекта зависит не только
от руководителей проекта и вышестоящих лиц, но и от множества других участников
проектной группы. Их действия также должны быть регламентированы, мотивированы
и направлены на получение не только своевременного, но и качественного
результата.
Важной составляющей является целостная ролевая концепция управления
каждым отдельным проектом и всем портфелем. Должны быть определены роли, их
место в организационной структуре, права и обязанности, квалификационные
требования. Примером проектных ролей могут быть: руководитель проекта, ассистент
проекта, специалист по девелопменту, менеджер по строительству, специалист по
строительству, координатор по строительству, специалист по оформлению, специалист-сметчик
и т.д.
Еще один критерий успеха на проекте – это умение выбрать
«основную точку приложения усилий», умение сосредоточиться на приоритетных
задачах, решение которых приводит к существенному продвижению к цели.
Цели проекта достигаются действием. Руководитель проекта обязан постоянно
отслеживать выполнение этапов проекта в установленные сроки и расход ресурсов.
Потерянное время не всегда можно наверстать, даже наращивая ресурсы.
Удивительно, что даже самый искусно спланированный проект может достигнуть
момента, когда трудно будет определить, как идут дела. Но именно это и нужно
знать, чтобы направлять усилия к цели. Без той или иной системы мониторинга —
отслеживания выполнения работ — невозможно быть уверенным, что менеджер «держит
руку на пульсе» проекта.
Своевременное и точное действие лежит в основе успеха любого проекта, фундамент которого составляет организационная
дисциплина – умение действовать «здесь и сейчас». Опыт проектной деятельности
показывает, что соблюдение дисциплины и обязательности всех участников проекта
на порядок увеличивает шанс на успех.
Среди других факторов успеха проектного управления следует
назвать:
·
введение опытного
менеджера проекта и делегирование ему достаточно прав для внесения необходимых
изменений;
·
привлечение
дополнительных, квалифицированных ресурсов;
·
увеличение
бюджета;
·
открытая
коммуникация, определение ожиданий и распределение обязанностей среди
ответственных лиц;
·
перепланировка
проекта.
Опрос опытных менеджеров проекта с целью выяснения того, какова
наиболее важная составляющая успеха проекта, показал, что это его
выполнение . Гораздо чаще проекты буксуют от невыполнения обязательств,
чем от любых ошибок в планировании или назначении ресурсов.
Все начинается сверху. Руководство должно осознавать стоимость и масштабы
проекта. Утвердить смету проекта недостаточно. Для успеха проекта все его
участники должны знать, что руководство целиком поддерживает данное
мероприятие, проект имеет высший приоритет, а его успех напрямую связан с
будущим предприятия.
Руководство, благодаря своему положению, может оказать важное позитивное
влияние на процесс осмысления использования ресурсов в проекте. Оно может
помочь убедиться еще до начала проекта, насколько разумно планирование
ресурсов. Может настоять на разработке дополнительных сценариев, позволяющих
наверстывать упущенное, учитывая, что возможно, а что нет.
Без формирования определенной культуры выполнения проектов менеджер проекта
бессилен влиять на его продвижение к цели. Целевые даты установлены, потом пропущены
— расписание проекта становится скорее пожеланием, чем планом действия. При
этом теряет каждый, но больше всего — компания. Обязательства исполнителей
должны быть согласованы с соответствующими обязательствами руководства.
Менеджер не может двигаться вперед без реальных согласованных действий
команды проекта. В зависимости от размаха проекта, это согласование может
заменяться назначением работ участникам проекта. Во многих случаях, команда
проекта состоит из сотрудников всех подразделений компании. Если члены команды
не уделяют должного внимания работе по проекту, считая эту работу менее важной,
чем их повседневные обязанности, проект будет дрейфовать, и незаметно, но
закономерно придет к катастрофе.
Если обязательства выполняются, то и проект движется вперед. Но, для того,
чтобы все происходило вовремя, необходимо подготовить расписание проекта.
Рабочий план – это расписание, служащее в качестве реальной модели ожидаемого
поведения проекта.
Для менеджеров проекта термин «расписание» имеет совершенно определенное
значение. С их точки зрения, расписание проекта не является таковым, если в нем
не содержится детальный анализ всех действий, необходимых для выполнения
проекта; реалистических оценок времени, необходимого на каждый вид
деятельности; и, наконец, продуманных взаимосвязей между разными видами работ.
Хотя в управлении проектами используются такие термины как «начало-окончание»,
терминология далеко не так важна, как содержание: то, каким образом работы
связаны друг с другом (какова технология).
Очевидно, что исследование кривой «время/стоимость» до начала проекта
позволяет компании принять правильное решение при утверждении расписания
проекта.
В совокупности эти элементы дают ответ на вопрос: что нужно сделать и к
какому сроку? Столь же важен вопрос – как, какие ресурсы — люди, оборудование,
сооружения, и т.д. — требуются для каждой работы? Будут ли они в наличии, когда
это будет необходимо? Как могут быть решены конфликты ресурсов?
Если менеджер проекта знает фактические потребности в ресурсах по плану, а
также способы решения проблем недостатка ресурсов, часть работы, связанная с
планированием проекта завершена.
Планирование проекта требует умения определять, сколько времени потребуется
для выполнения той или иной задачи, особенно, если она связана с творческими
или интеллектуальными действиями, независимо от объема требуемых для нее
ресурсов. К сожалению, к просчетам длительности проекта при первичном
планировании часто относятся слишком спокойно, ошибочно предполагая, что все
завершится вовремя, а потерянное время всегда можно наверстать за счет
перераспределения ресурсов.
Расписание некоторых проектов строят, основываясь на теории, что можно
бесконечно увеличивать количество людей и сокращать время работы для достижения
необходимых результатов. В некоторых ситуациях увеличение количества ресурсов
помогает. Иногда — нет. Иногда это приносит больше вреда, чем пользы.
Фредерик П. Брукс, главный менеджер проекта разработки операционной системы
IBM 360, считает, что в большинстве случаев, планирование «человеко-месяцев» —
это миф. Если проект разработки не укладывается в сроки, увеличение количества
ресурсов фактически удлиняет продолжительность проекта — из-за обучения
дополнительных сотрудников, отслеживания их работы и проблем передачи
информации. Это равносильно, по словам Брукса, использованию бензина для
тушения пожара.
При работе с отстающим от расписания проектом наилучший вариант — это
изменение сроков или масштаба проекта. Самое худшее — это настаивать на
восполнении упущенного времени. Легко поддаться на уговоры, что выполнение
некоторых работ можно ускорить без снижения качества. На бумаге качество
остается. В действительности же, просто снижаются требования.
В отчете, составленном фирмой McKinsey, консультирующей в области
управления, опубликованном в журнале Fortune, подсчитано, что некоторые
проекты, завершенные в срок, но вышедшие за рамки сметы, на 140 % прибыльнее,
чем если бы они уложились в смету, но опоздали бы на шесть месяцев .
В качестве вывода, обобщающего вышеизложенное, следует привести данные,
полученные Институтом Санкт-Галлена и Международным институтом обучающих
организаций и инноваций в Мюнхене после проведения исследований причин успеха и
неудач проектов, и отражающие критерии успешности проекта:
1.
Общая готовность
к изменениям. В успешных
организациях царит философия, основанная на следующих положениях: «век живи —
век учись», «не ошибается тот, кто ничего не делает», «нет такой проблемы, с
которой мы не смогли бы справиться».
2.
Культура
конфликтов. При успешных проектах с
конфликтами обходятся конструктивно и открыто. Царит свободный обмен
информацией и мнениями, а также открытость для критики.
3.
Личная ответственность
сотрудников проекта. Успех проектов
непосредственно связан со степенью личной ответственности сотрудников проекта и
возможности самоорганизации. Чем большими полномочиями обладает каждый в
отдельности, тем скорее он готов взять на себя ответственность, и тем больше
его личная инициатива и мотивация. Малые полномочия, напротив, способствуют
пассивности и даже противодействию.
4.
Культура доверия. По-человечески приятный климат открытости,
искренности и честности в общении друг с другом повышает вероятность успеха
проектов. При культуре доверия существует меньшая степень принятия ошибок и
решения принимаются всеми, а после решения претворяются в жизнь.
5.
Отсутствие
иерархии. Проекты тогда были особенно
успешными, когда работа над проектом происходила в команде, где иерархия не
играет роли в организации проекта или, по меньшей мере, сведена до минимума.
Жесткая иерархия блокировала в неудачных проектах творчество и мотивацию
сотрудников проекта.
6.
Коммуникационная
и информационная культура. Проекты были
особенно успешными, когда в команде царила атмосфера интенсивного обмена
информацией и открытой коммуникации, т.е. высокая степень гласности. Хорошая
коммуникация в этом отношении означает хорошее сотрудничество, и наоборот.
Интенсивная коммуникация между различными функциональными сферами приводит к
тому, что растет взаимопонимание, и сотрудники могут взглянуть за «край
тарелки» своей собственной сферы, что приводит к принятию более взвешенных
решений.
Таким образом, обобщение опыта проектного управления показало, что
конкурентоспособность проекта следует повышать постоянно, добиваясь максимально
соответствия его потребительских и стоимостных характеристик существующим и
потенциальным запросам заказчика. Реализация конкурентного преимущества
опирается на сущность ценности, являющаяся источником получения преимущества
(материальные, нематериальные, денежные, социальные и другие ценности), и
зависит от ее содержания, источника происхождения, динамичности проявления,
масштаба распространения и других условий.
На эффективное
управление реализацией проектов влияют как внутренние так и внешние
факторы, которые составляют среду проекта.
К факторам
внешней среды можно отнести следующие:
1.
Экономические — структура
внутреннего валового продукта, уровень налогообложения, страховые гарантии,
условия предпринимательской деятельности и регулирования цен, уровень
информации, стабильность национальной валюты, развитость банковской системы,
состояние рынков и другие.
Предпочтение
должно отдаваться реализации тех проектов, которые обеспечивают рост финансовых
показателей деятельности предприятия, поскольку предоставляя льготы,
государство надеется получить отдачу за счет дальнейшего увеличения объемов
обязательных платежей предприятия в бюджет.
2.
Общественные — условия и уровень жизни
населения, уровень образования, свобода передвижения, социальные гарантии и
льготы, свобода слова, уровень развития местного самоуправления и другие. Реализация
инвестиционных проектов должно привести к увеличению числа рабочих мест или
сохранение существующих (если к реализации проекта предприятие было вынуждено
сократить их число), рост средней заработной платы на предприятии. Если
предприятие производит товары народного потребления, проект должен быть
направлен на создание новых конкурентоспособных импортозамещающих товаров или
расширения существующего ассортимента товаров .
3.
Политические — политическая поддержка
проекта государством, уровень преступности, межнациональные и
межгосударственные отношения.
4 Правовые — стабильность законодательства, соблюдения прав
человека, а также прав собственности и предпринимательства.
5. Научно-технические
— уровень развития фундаментальных и
прикладных наук, информационных и промышленных технологий, развитию энергетики,
транспортной инфраструктуры, связи, телекоммуникаций.
Система
критериев отбора инвестиционных проектов должна быть направлена на внедрение новейших
научных разработок в выбранной отрасли.
6.
Экологические — внедрение
ресурсосберегающих, безотходных, экологобезопасных технологий, реализация проектов,
связанных с применением современных очистных сооружений. Особое внимание
следует уделять эколого-экономическому аспекту управления реализацией
инвестиционных проектов, что предполагает взаимодействие хозяйственных и
экологических сфер, за которой общественное производство развивалось бы не в
ущерб экологической системе, и в то же время экосистема максимально возможно
использовалась бы для этого же производства, потребностей его производительных
сил .
К
факторам внутренней среды проекта принадлежат стиль управления, отношения между
участниками проектной команды, профессионализм команды, средства коммуникации.
Профессионализм команды проекта должна обеспечить достижение поставленных целей
проекта. Стиль управления определяет психологический климат в команде и влияет
на его творческую активность. От средств коммуникации зависит полнота и
достоверность обмена информацией между участниками проекта
3
. Вопрос « Командобразование
Проекты выполняются людьми и для людей. Это взаимодействие порождает
множество управленческих задач, необходимость выстроить процессы совместной
работы между участниками проекта.
Прежде всего определим, кого будем понимать под участниками проекта.
Участники проекта – это
физические и/или юридические лица, которые непосредственно вовлечены в
реализацию проекта.
И Исполнитель, и Заказчик обязательно являются участниками проекта. А вот
сотрудник, который просто интересуется, как идет проект, уже не входит в
группу участников проекта. Такие сотрудники относятся к категории
"заинтересованных сторон проекта" (или на английский манер,
"стейкхолдеров").
О работе с заинтересованными сторонами более подробно будет рассказано в
следующих лекциях. Сейчас же скажем кратко, что под заинтересованной
стороной будем понимать персону, группу, организацию, систему, которые
могут повлиять на проект или чьи интересы затронет выполнение
проекта.
В данном разделе сейчас сконцентрируемся на изучении участников проекта, на
тех, кто непосредственно выполняет проект.
Критически важным для управления проектом является с самого
начала понимать персональную мотивацию,
заинтересовнаность и ответственность участников проекта в
выполнении проекта и получения требуемых результатов.
·
o
Во-первых,
ожидания от проекта и требования формируются непосредственно во взаимодействии
участников проекта.
o
Во-вторых,
выполнение проекта осуществляется командой участников, от профессионализма и
взаимодействия которых напрямую зависит результат.
Поэтому важной частью методов управления проектной деятельностью
является формирование ролевой модели участников проекта. Это позволяет
идентифицировать, кто какие функции в проекте выполняет, и помогает строить
управление и взаимодействие с использованием отработанных типовых подходов и
методов.
2.2 Роли в проекте
Роль в проекте –
определенный набор функций и полномочий в проекте, созданный с целью
распределения обязанностей между участниками проекта.
Проектную роль можно рассматривать как временную должность в
организации.
Выделение ролей позволяет определить набор функций, которые должны
выполняться в проекте безотносительно к конкретным персонам участников. В
соответствии с ролями можно подбирать людей в команду или распределять
ответственность и полномочия между участниками уже сформированного коллектива.
По функциям в проекте можно выделить группы ролей участников,
осуществляющие:
1.
Управление
проектом.
2.
Выполнение работ
проекта.
3.
Поддержания
существования команды проекта.
(1) Группа «Управление проектами». Основные функции участников, относящихся к данной группе:
инициация проекта, выделение необходимых ресурсов, формирование
требований, управление реализацией и осуществление сдачи/приемки. Здесь
выделяются следующие роли:
·
o
Инициатор,
o
Куратор
(Спонсор),
o
Заказчик,
o
Руководитель
проекта.
(2) Группа «Выполнение работ проекта». Для этой группы ключевую роль играет понятие «команда проектa».
Команда проекта – это
временная рабочая группа, выполняющая работы по проекту и ответственная перед
Руководителем проекта за их выполнение.
Команда проектa состоит из участников, каждый из которых выполняет в
команде одну или несколько ролей.
Выделение ролей по формальным компетенциям определяется в целом предметной
областью и более детально – конкретными задачами, которые должны быть решены в
проекте. В таблице приведены примеры ролей (по профессиональным
компетенциям) в различных областях.
Таблица 1 — Примеры ролей
|
Область |
Название роли |
|
Информационные технологии |
·
аналитик, ·
системный
архитектор, ·
программист, ·
технический
писатель. |
|
Строительство |
·
главный инженер
проекта, ·
проектировщик, ·
прораб, ·
инженер
технического надзора. |
|
Реклама |
·
маркетолог, ·
копирайтер, ·
дизайнер. |
(3) Группа «Поддержания существования команды проекта». Основная задача участников этой группы –
обеспечение существования и работоспособности команды, где условия для
взаимодействия имеют ключевое значение. Здесь важно учесть психологические
особенности каждого из участников. К этой группе относят те роли, которые
помогают создать дружественную и конструктивную атмосферу, обеспечивают
мотивацию команды проекта.
В целом, поддержание работы команды – прямая ответственность руководителя
проекта. На помощь здесь приходят методы из сферы психологии, касающиеся
вопросов группового взаимодействия. Обычно роли распределяются одновременно
по двум категориям:
o
формально – по
профессиональным компетенциям;
o
неформально – по
личностным и поведенческим свойствам участников.
Примеры формального распределения ролей среди участников были приведены
выше, а теперь посмотрим какие бывают неформальные роли.
Одним из популярных и авторитетных исследований в данном направлении
являются работы профессора Мередита Белбина, автора теории групповых
ролей. Именно он предложил модели ролевого взаимодействия в
коллективах. Согласно предложениям Белбина в каждой проектной
команде независимо от ее численного состава должны выполняться следующие роли (неформальное
выделение ролей, по поведенческим характеристикам):
1.
Председатель (coordinator) – выбирает путь, по которому команда
движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов;
умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее
применение потенциала каждого участника команды.
2.
Мотиватор (shaper) – обеспечивает необходимый драйв, чтобы
команда продолжала двигаться и не теряла фокус. Придает законченную форму
действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки
групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности.
3.
Генератор
идей (plant) – выдвигает новые
идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми
сталкивается группа.
4.
Критик (monitor-evaluator) – анализирует проблемы с
прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы
команда могла принять сбалансированные решения.
5.
Работник (implementer) – превращает планы и концепции в
практические решения. Очевидно, любой безнадежный проект нуждается,
по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести
успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.
6.
Вдохновитель (team worker) – поддерживает силу духа в
участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить
взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя.
7.
Добытчик (resource investigator) – обнаруживает и сообщает о
новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы,
налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и
проводит все последующие переговоры.
8.
Контролер (completer) – поддерживает в команде
настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая
требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду
от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью.
9.
Специалист (specialist) – обеспечивает глубокое знание
ключевой области для команды.
Изначально Белбин выделял восемь ролей, однако впоследствии добавилась еще
девятая роль.
Основные рекомендации. Желательно, чтобы все эти роли
присутствовали в команде. В среднем у каждого человека есть предрасположенность
к 1–3 ролям из перечисленной классификации. У некоторых людей не наблюдается
выраженных предпочтений к определенным ролям, они могут выполнять те роли,
которые им поручат. Есть люди, которым некомфортно работать в команде в принципе,
что также стоит учитывать при формировании команды.
Комментарии
Отправить комментарий